CEO 가 바라는 CIO의 역량

오늘날 데이터 경제의 기업에는 단순 IT 제공에서 벗어나 비즈니스를 재설계할 수 있는 CIO가 필요하다.  

거의 모든 CIO 채용 공고는 ‘CIO에게 필요한 12가지 필수역량’ 목록에서 크게 벗어나지 않는다. 이 목록은 CEO가 CIO에게 기대하는 사항에 대한 것이다. 그러나 필자는 이 목록이 CEO가 CIO에게 정말 원하는 것을 언급하지 않는다고 생각한다.

오늘날의 데이터 경제에서 소프트웨어와 애널리틱스가 비즈니스의 핵심 동력으로 부상했다. 따라서 CEO들은 기존의 조직 구조였던 사일로와 위계를 재고해야 하는 상황에 부닥쳤다. 더 이상 기술 부서가 영업, 금융 그리고 데이터 부서와 완전히 분리되어 일하는 시대는 지났다. 모든 직원이 데이터와 기술을 업무에 필수적인 요소로 수용하는 조직 구조를 구축해야만 하는 시대다.

이 모든 과정에 CIO가 필요하다. 데이터 경제에 걸맞는 구조로 회사를 변혁시키는 것이야말로 CEO가 CIO에게 기대하는 가장 큰 임무다. CEO가 CIO에게 기대하는 6가지 사고방식과 태도를 알아보자.

1. 모든 회사가 소프트웨어 회사다 .
미국의 식품업체 카길(Cargill)의 CIO 저스틴 커쇼가 IoT 센서를 양식장에 넣으며 새로운 기술을 실험하던 순간, 그는 1,300억 달러 규모의 농업이 디지털 사업이 될 수도 있다고 생각했다. 하지만 그는 기존 IT 팀이 어디에서 손을 떼고, 새로운 IoT 엔지니어링 팀을 어떻게 꾸려나가야 할지 몰랐다. 그는 도움이 필요했다. 

카길의 소프트웨어는 새우 양식업자들이 예측 애널리틱스로 먹이 패턴, 날씨, 수질, 새우의 크기 등을 분석할 수 있도록 해준다. 해당 소프트웨어는 머신러닝과 센서의 데이터를 활용한다.  ⓒCargill

커쇼는 다른 식품 및 농업 회사의 CIO에게 연락하는 대신 SAP, 마이크로소프트 및 기타 소프트웨어 회사의 CIO에게 연락했다. 그는 세계 최대의 농업 회사를 소프트웨어 회사로 탈바꿈하려는 꿈을 꾸기 시작했던 것이다.

2. 개발 방식을 시대에 맞게 
소프트웨어의 지위 격상이 ‘무엇(what)’이라면, ‘어떻게(how)’는 시대에 걸맞는 개발 방식을 도입하는 것이다. 시대에 걸맞는 개발 방식이란 여러 개의 작은 다기능 팀이 (프로젝트 중심이 아닌) 프로덕트 중심으로 협력하는 팀워크 형식이다. 지속적 통합과 전달을 위해 애자일 방식을 따르며, 재정 지원은 프로젝트 대신 결과물의 가치를 기준으로 삼는다.

여기서 중요한 것은 산업 시대의 인프라에 단순히 소프트웨어 개발 수명 주기(Software Development Cycle)를 올리는 수준에 그쳐서는 안 된다는 점이다. 데이터 경제가 지향하는 아키텍처는 플랫폼과 클라우드를 기반으로 한다. API로 외부 생태계에 연결하고, 단일 애플리케이션을 다수의 마이크로서비스로 쪼갠다.

글로벌 동물약품 회사 조에티스(Zoetis)의 CIO 와파 마릴리는 플랫폼적 사고방식이 중요하다고 강조했다. 그는 “플랫폼 모델에은 기술적인 아키텍처를 도입하는 것 외에도 플랫폼적 사고방식이 필요한다. 조에티스의 경우 줌 인(zoom in)해 수직 시장에 속하는 농부, 수의자 그리고 애완동물 주인에게 어떻게 제품을 전달할지 고려하고, 한편 줌 아웃(zoom out)해 수평 시장을 위해 재사용할 수 있고, 확장 가능하며 보안이 탄탄한 솔루션을 만드는 일에 집중하는 식이다. 플랫폼은 모듈 방식으로 이루어져 있으며, 기업이 영리하게 빠른 시장 변화에 대응하는 알고리즘을 만들 수 있는 환경을 제공한다. 회사가 이런 플랫폼식 사고방식으로 전환하지 않았다면 거대 프로그램에 돈만 쏟아붓게 될 것”이라고 말했다.

4. 클라우드의 잠재력을 이해하고 전파하기 
필자는 종종 CIO들이 클라우드 인프라의 비용효율성에 의구심을 표하는 견해를 듣곤 한다. 하지만 이들은 핵심을 놓치고 있다. 클라우드는 이점은 단지 비용 효율성에 그치지 않는다. 클라우드의 진짜 이점은 애자일 개발 팀도 쓸 수 있는 프리팹(pre-fab) 서비스에 있다.

액센추어 CIO 페넬로페 프레트는 기술의 미래가 모두 클라우드에 달려 있다고 말했다. 그는 “오늘날 CIO는 클라우드 도입에 대해 얘기할 때 ERP를 도입했을 때와는 다른 마음가짐을 갖춰야 한다. 클라우드는 미래 모든 기술의 원동력이 될 것이다. 따라서 회사는 사내 관계자들을 설득해 클라우드가 향후 10년 동안 일어날 모든 혁신의 초석이 될 만큼 중요한 투자 영역이라고 믿게끔 해야 한다. 그렇지 않으면 ROI를 계산해 10분 만에 만들어진 비즈니스 제안서여서는 안 된다. 그러면 진정한 변화가 시작될 것이다”라고 말했다.

5. 필요한 모두가 데이터를 쓸 수 있도록 
팬데믹 초기에 포춘지 선정 500대 CIO를 대상으로 인터뷰 투어를 진행했는데, 필자는 "팬데믹 이전에 어떤 역량을 미리 갖추어 놨으면 좋겠다고 생각하는가?"라고 물었다. 대다수 응답이 데이터 애널리틱스였다. 예를 들어, 한 주류 유통업체의 CIO는 소매 판매가 급증하는 동안 회사의 케이터링(catering) 채널이 급감한 현상을 경험했다. 회사에 더 나은 데이터 애널리틱스 시스템이 자리 잡혀 있었다면, 유통 채널을 더 빨리 피봇시킬 수 있었을 거라고 그는 회상했다.

익히 들어 알겠지만, 데이터 애널리틱스 시스템을 맡은 CIO가 직면한 주요 딜레마는 데이터 무결성 대 혁신이다. 데이터 캡처 및 자동 인식 솔루션 업체 지브라 테크놀로지스(Zebra Technologies)의 CIO 디팍 콜은 "원래 IT 부서는 데이터의 유일한 출처였으며 다른 부서와 데이터를 공유하지 않았다. 하지만 영업 부서에서는 데이터를 얻어 다양한 시도를 해보고 싶어 했다"라고 전했다.

그는 이어 "이 문제를 해결하기 위해 데이터 엔지니어링 업무는 그대로 IT 부서에 맡겨둔 채 영업 부서에 머신러닝 전문가를 투입했다. 그 결과 핵심 고객 데이터는 데이터 웨어하우스에 그대로 유지되지만, 영업 부서는 클라우드 기반의 엔터프라이즈 데이터 레이크에서 자유롭게 데이터에 접근해 이런저런 시험을 해볼 수 있게 됐다. 회사가 데이터 방어자에서 데이터 공격자로 피봇하게 됐다”라고 그는 말했다.

6. 변혁적 리더십 
디지털화만 해도 모든 비즈니스 프로세스를 자동화해야 하는 어려운 전환이며 엄청난 리더십이 필요하다. 특히 프로세스 표준화 작업은 더욱 어렵다.

하지만 소프트웨어를 기반으로 회사의 비즈니스 모델 자체를 변혁하는 디지털 전환을 이끌려면 완전히 새로운 차원의 변혁적 리더십(transformational leadership)이 필요하다.

토요타 파이낸셜 서비스(Toyota Financial Services)의 CIO 비핀 굽타는 신차 대출을 위한 금융회사에서 금용 플랫폼으로의 전환을 주도한 리더십 팀의 일원이었다. 이 전환은 기술뿐만 아니라 영업, 운영, 금융 및 고객 서비스 분야 전반에 걸친 개편을 요구했다고 그는 전했다.

굽타는 회사의 모든 기능 부서를 같이 이끌면서 새로운 아키텍처를 구축했다. 게다가 그는 공장식 디지털 개발 모델(digital factory delivery model)을 주도하며 회사의 주요 의사결정자 모두를 리더십 액션 팀(leadership action team)으로 만들어 오로지 개발 과정의 장애물을 없애는 방법만 고민하도록 만들었다. 

굽타는 “앞으로 CIO는 미래 비즈니스 모델의 설계자가 돼야 한다”라며 “CIO는 플랫폼뿐만 아니라 총체적이고 전사적인 관점에서 조직, 비즈니스, 프로세스 모델의 설계에 모두 영향력을 행사할 수 있는 직무다. 좋은 CIO는 내부 IT 팀을 혁신한다. 그러나 위대한 CIO는 디자인 씽킹(design thinking)과 포괄적인 사고방식을 활용해 IT 외부를 바꿔 IT 혁신을 이뤄낸다”라고 말했다.

데이터 경제의 디지털 전환을 일구어내려면 비즈니스 모델, 기업 구조, 문화, IT 개발 방식, 아키텍처 등 기업의 모든 분야를 리더십으로 이끌어야 한다. CIO는 단순히 비즈니스에 IT를 제공하는 수준의 역할에서 벗어나 직원 모두가 조금이라도 기술자, 데이터 과학자 및 비즈니스 리더 같은 능력을 발휘할 수 있도록 만들어야 한다. 이게 바로 오늘날 CEO가 CIO에게 기대하는 바다. 

*Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr

원문보기:
https://www.ciokorea.com/news/248902#csidx72abc81981ac885b304f32cba0b1b45 

 

 

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우리 팀과 내가 수행하는 모든 CIO 검색에 대해 우리가 추구하는 전문적인 특성(예: 사모펀드 포트폴리오 회사에서 근무한 경험 또는 공급망 최적화 실적)이 있지만 항상 하나를 열렬히 추구합니다. 일반적인 스킬 세트.

모든 회사가 CIO에게 필요로 하는 기술은 무엇입니까? 숙련된 CIO 채용 담당자는 후보자 인터뷰 중에 이러한 기술을 어떻게 평가합니까? 이러한 질문에 대한 답변을 보려면 계속 읽으십시오.

변화 “당신이 이끈 변화에 대해 말씀해 주십시오.” 후보자가 성공적인 CRM 구현으로 답하면 "그건 혁신이 아니라 기술 구현입니다."라고 생각합니다. 디지털 기술이 문화, 프로세스 및 행동을 변화시키는 기업의 능력보다 훨씬 빠르게 고객 행동을 변화시키고 비즈니스를 파괴하고 있다는 사실을 고려하십시오. 오늘날의 기업은 변화하지 않으면 죽을 것입니다. 예, 기술 구현이 중요합니다(그리고 나중에 다시 설명하겠습니다). 하지만 제가 찾고 있는 종류의 변화는 IT 환경과 회사 문화에 대한 전략적 변화입니다. - 레거시 사일로에서 프로세스를 종료하거나 데이터 중심 사고 방식을 확립하거나 고객을 비즈니스 운영의 중심에 둡니다.

비즈니스 통찰력 CIO 후보자의 배경을 훑어볼 때 나는 "당신이 합류했을 때 현재 회사에서 무슨 일이 있었나요?"와 같은 개방형 질문을 할 것입니다. 후보자가 정전 및 레거시 기술에 대한 무서운 이야기로 응답할 때 나는 아직 목록에서 비즈니스 통찰력 요구 사항을 확인할 수 없다는 것을 알고 있습니다. 그러나 후보자가 고객 행동의 변화, 판매 둔화 또는 새로운 제품 라인에 대해 말할 때 나는 더 낙관적입니다. 예, 후보자가 기술 환경을 개선한 방법을 조사할 것이지만 CEO가 동일한 질문에 어떻게 대답할 것인지에 가까운 초기 응답을 찾고 있습니다.

 

팀 개발 지난 CIO 직책에서 전달을 개선했습니까? 물론, 당신은했습니다! 그것이 입장료입니다. 내가 "팀 개발"에서 추구하는 것은 문화적 변화입니다. 프로젝트에서 제품 관리 문화로 전환 했습니까 ? 납기 기한보다 비즈니스 결과에 팀을 집중했습니까? 소프트웨어와 데이터가 그 어느 때보다 비즈니스 운영의 중심이 되는 세상에서 견고한 팀을 구축하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 

 

전략적 사고 전략적 사고를 위해 인터뷰할 때 새로운 수익, 향상된 성능 또는 비용 절감에 대한 훌륭한 전략을 듣게 될 것으로 기대하지만 이는 절반에 불과합니다. 후보자는 비전, 비즈니스 결과, 최종 상태 및 여기에서 거기까지 도달하기 위해 발생해야 하는 모든 운영상의 변경 사항을 어떻게 표현했습니까? 우리는 모두 훌륭한 전략을 세울 수 있습니다. 아이디어가 싸다! 실제 작업은 그 아이디어를 두뇌에서 생산으로 가져오는 것입니다.

 

프로젝트 실행 우리 회사가 교체하는 CIO가 퇴사를 요청받았을 때, 우리 고객들은 일반적으로 "불붙은" 프로젝트에 대해 이야기합니다. 그래서, "당신이 돌린 실패한 프로젝트에 대해 말해 줄 수 있습니까?" 인터뷰에서 제가 자주 묻는 질문입니다. 내가 만난 모든 CIO는 3년 동안 비행 중이던 SAP 구현 비행기를 착륙시키든 휴가 직전에 다운된 전자 상거래 플랫폼을 소생시키든 훌륭한 답변을 가지고 있습니다. 다시: 입장료. 일단 불을 끈 후 팀의 프로젝트 관리 능력이 향상되었습니까? 완료된 프로젝트에서 지속적인 비즈니스 이익을 보장하기 위해 인센티브를 변경했습니까? 진짜 질문은 "실패한 프로젝트가 과거의 일이 되도록 하기 위해 어떤 변경을 했습니까?"입니다.

 

투명성 투명성은 공개 정책을 유지하거나 모든 비즈니스 파트너를 프로젝트 업데이트 회의에 초대하는 것을 의미하지 않습니다. 투명성은 IT 소비자에서 공동 투자자로 사용자 커뮤니티를 전환하는 협업 프로세스입니다. 투자에 대한 수익이 실제로 실현되는 비즈니스 부분에 더 많은 결정을 내리는 투자 관리 문화를 만들고 있습니다.

 

비즈니스 파트너십 당신은 모든 마케팅 회의에 참석하고 화요일에는 CHRO와 점심을 먹습니다. 그러나 당신보다 낮은 수준의 파트너십은 어떤 모습입니까? 그리고 그 이하 수준은? 비즈니스 파트너십 질문에 대한 가장 강력한 답변은 엔터프라이즈 서비스와 비즈니스 단위 또는 기능에 전념하는 리더, 그리고 이러한 새로운 관계의 성공을 보장하기 위해 새로운 구조를 사전 판매하는 CIO와 균형을 이루는 IT 조직 재설계를 설명합니다. 조직도가 모든 작업을 수행하도록 합니다.

 

커뮤니케이션 우리 팀이나 내가 CIO 기회에 관해 당신과 인터뷰를 한다면, 당신의 뉴스레터에 대해 알려주지 마십시오. The Heller Report 의 자랑스러운 저자인 저는 뉴스레터의 열렬한 팬이지만 CIO의 커뮤니케이션 목표를 감당할 수 없다는 것을 알고 있습니다. 레거시 기술의 실제 비용과 투자 증가의 가치에 대해 집행 위원회를 교육하기 위해 어떤 프레임워크를 사용했습니까? 비즈니스 파트너가 IT로 다시 보내는 긴밀한 피드백 루프를 어떻게 보장하고 있습니까? 동료와 협력하여 회사 전체에서 디지털 리터러시를 어떻게 추진하고 있습니까?

 

데이터 네 개의 작은 글자가 어떻게 우리 세계의 미래를 정의할 수 있습니까? 한마디로 데이터는 우리 비즈니스의 새로운 통화입니다. 귀사의 데이터 레이크와 AI 엔진에 대해 확실히 알고 싶지만 고객에게 필요한 것은 도구를 구현할 수 있지만 비즈니스 파트너와 협력하여 행동을 변화시켜 데이터 기반의 데이터를 생성할 수 있는 리더입니다. 사업.

 

기술적 깊이 고객이 CIO 후보자가 팀을 구성하고 파트너십을 구축하며 혁신을 주도하는 경험 있고 재능 있는 리더라는 점에 만족하면 "하지만 그는 기술적인 사람입니까?"라고 묻습니다. CIO에게 기술적 깊이는 무엇입니까? 소규모 팀이 있는 소규모 회사의 경우 사용자 지정 개발을 주도하고 클라우드 마이그레이션에서 프로젝트 리더 역할을 하는 것을 의미할 수 있습니다. F500 기업의 경우 다른 아키텍처에 비해 아키텍처의 장점을 이해하고 올바른 CTO를 고용하는 방법을 아는 것을 의미할 수 있습니다. 그러나 이는 항상 필요할 때 기술에 대해 깊이 파고들 수 있는 능력과 공급자 시장에 대한 예리한 지식을 의미합니다.

 

정보 보안 우리 고객은 CIO가 네트워크 보안의 기술 전문가가 되기를 기대하지 않지만, 위기 상황을 일으키지 않을 위험 프로필 및 보안 투자에 대해 이사회와 논의할 수 있는 적합한 CISO를 고용 하기를 기대합니다. 이사회의 언어는 재무의 언어이므로 CIO가 CISO 모자를 쓰고 있든 없든 저는 많은 사람들이 그렇듯이 보안 투자를 명확하게 표현하는 데 관심이 있습니다.

 

공급업체 관리 예전(그리 오래되지 않은 일)에 공급업체 관리는 계약 협상, SLA 보장 및 비용 절감에 관한 모든 것이었습니다. 이러한 활동은 여전히 ​​중요하지만 다음을 고려하십시오. 지난 1년 동안 제 팀과 저는 많은 고객이 비즈니스 모델이 더 이상 기술에 대해 기존 공급업체에 의존할 수 없을 정도로 진화하고 있다고 말했습니다. 로드맵. 이러한 회사는 자신이 되고 있는 비즈니스에 틈새 솔루션을 제공하는 새로운 공급업체에 현명한 베팅을 하기 위해 CIO가 필요합니다. 공급업체 관리에는 신흥 기술 시장에 대한 벤처 자본가의 눈이 포함됩니다.